sgusers的部落格

關鍵詞：合縱連橫關鍵人物：海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏&阿里集團董事局主席馬雲影響力指數：★★★★★2013年，迷你倉出租辭任CEO後的阿里集團（下稱“阿里”）董事局主席馬雲並未閑著。“合縱連橫”可謂是馬雲將“觸角”向外延伸的關鍵詞。2013年5月與銀泰集團、複星集團、富春集團、順豐集團、三通一達（申通、圓通、中通、韻達）合作，在深圳前海成立“菜鳥網絡”，計劃投資3000億元建立全國智能物流骨幹網。2013年12月阿里大張旗鼓牽手海爾。雙方聯手打造家電及大件商品的物流配送、安裝服務等整套體系及標準，該體系對全社會開放。有評價說，至此馬雲完成了阿里信息流、資金流和物流的體系建設。阿里與海爾的聯姻，也被稱為虛擬經濟與實體經濟結合的標誌性事件。從海爾集團董事局主席張瑞敏的角度來看，這也是筆不錯的買賣。去年，張瑞敏曾宣佈海爾集團進入網絡化發展階段，打造家電製造平台和商貿平台。海爾電器旗下的“日日順”已經成為中國三四級市場最大的家電分銷和物流配送商，今後將不再局限于家電業。一方面，阿里通過入股日日順，打破“大件物流”和三四級市場物流的“瓶頸”。另一方面，日日順也能在與阿里的合作中，基於阿里平台的用戶數據獲得更多用戶資源並提升效率。馬雲說，阿里與海爾此次是一個“3W”的合作：Win、Win、Win。首先對客戶創造價值，其次是為海爾、阿里共同創造價值。放大一點看，是傳統產業與互聯網產業的共贏。(王馨梓)關鍵詞：改名&變革關鍵人物：蘇寧雲商股份集團董事長張近東影響力指數：★★★★★用了二十年的名字，一朝更改，蘇寧為什麼？去年2月，蘇寧電器將名字變更為蘇寧雲商，足見其變革的決心和勇氣。蘇寧雲商股份集團董事長張近東正在領導蘇寧的第二次轉型，轉型的目標是在2010~2020年間打造一家智慧型、萬億級的世界級企業。“超電器化”則是一切變化的開始。2013年6月，宣布線上線下同價；8月，申辦民營銀行；9月，推出蘇寧雲台；10月，聯合弘毅4.2億美元收購PPTV……有人說，蘇寧在下一盤大棋。�多的舉措背後的邏輯是什麼？張近東認為，是圍繞互聯網零售業務的開展進行布局或者優化。波動的股價讓人們對蘇寧雲商的決心出現質疑。張近東不為質疑所動，他希望市場能夠超越眼前利益，著眼長遠。“獨自等待，默默承受，喜悅總是出現在我夢中”，有人用這句歌詞來形容蘇寧改名後的張近東。而面對周遭的質疑和股價下跌的壓力，張近東稱這一系列的轉型是為了企業以後五年，甚至十年的發展需要。在這場沒有任何參考樣本的轉型中，蘇寧的目標是全面互聯網化，在這個目標之下，推進“信息流、物流、金融流”合一，即建構包括產品定制包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務以及資金增值管理服務等多個價值鏈條。隨著IT服務、物流服務、金融服務的社會化發展，蘇寧將逐漸展現自己的優勢。（王馨梓）關鍵詞：退而不休關鍵人物：阿里集團董事局主席馬雲&巨人網絡前董事長兼CEO史玉柱影響力指數：★★★★★馬雲和史玉柱多少有點默契，不然他們不會不約而同地都在2013年宣佈退休。同樣，他們也都是“言而無信”的人，至少在退休這件事情上。2013年4月巨人網絡宣佈，史玉柱因個人原因辭去CEO一職，而他本人也在自家網游的發佈會上高調確認了此事，並就此在微博上自封“史玉柱大閑人”。但事實卻是，他並沒有真的做到人如其名。史玉柱的投資眼光在圈內頗有名氣，其曾多次成功對多家銀行進行大手筆投資，2013年他繼續在資本市場發揮著其“金手指”的能耐。去年三季度他頻頻出手增持民生銀行，同時重金押寶頁岩氣，與此同時，巨人擬推出的“全額寶”業務也給外界留下了極大的想象空間。兩位大佬再一次默契地選擇退而不休，轉身密謀一盤更大的局。2007年巨人網絡曾用一款《征途》撬開了納斯達克的大門。而如今互聯網風雲多變，單款產品顯然已沒法支撐一家公司的持續成長，尋找新的業績增長點勢在必行。在目前巨人系主打的保健品、網游及金融投資這三塊領域，史玉柱曾親口承認賺錢最多的還是金融投資，把自己的這一強項發揚光大或許是王道。而馬雲也比任何人都清楚阿里的症結所在。不論是無線領域的滯後，還是看到了自己在大家電配送方面的短板，馬雲試圖帶領阿里通過拾遺補缺的方式來力求完整，但從現有的市場反應來看並不理想。菜鳥打造的智能物流陷入被質疑圈地的尷尬，而微信給阿里系所有產品帶來的壓力讓阿里的這場阻擊戰前景撲朔迷離，還有2013年“雙11”350億元成交大關背後演繹的數據盛宴能否持續下去……凡此種種都讓馬雲沒法實現“以後生活是我的工作”的退休宣言。（李靜穎）關鍵詞：對賭關鍵人物：格力電器董事長兼總裁董明珠&小米科技創始人、董事長兼CEO雷軍影響力指數：★★★★當董明珠一再強調小米在5年內銷售額超過格力這種假設的“不可能”，甚至把雷軍的1元賭注陡然提升到10億元時，此時她可能是較真了。一句不經意的“挑釁”促成的這一盤賭局，較量的是到底誰的後勁更足。究竟是互聯網思維打破傳統模式，還是重資產的老牌騎兵擊潰輕資產的行業新貴，台上雙方言辭犀利、爭鋒相對，而台下兩者的企業同樣也在各自的發展軌道上“野蠻”生長。對於在傳統制造業堅守23年的格力來說，如何保持高速增長的勢頭，特別是當面對的行業環境波動小且趨於飽和，並已競爭充分的前提下，更是需要高深的造詣，但董明珠卻深諳此道。2013年前三季度，格力實現營業總收入887.6億元，淨利潤75.8億元。按此推算，全年有望衝破1200億元。而成立3年多來一直在用蛙跳的速度創造商業奇跡的雷軍，似乎也習慣了小米這種飛人般的發展。小米在2013年8月獲得新一輪投資後估值踏入百億美元。小米繼2012年全年收入126億元後，2013年預計全年收入能達到280億元，繼續穩坐全球商業史上成長最快的公司寶座。然而，看似風光得意的背後，兩人卻也在居安思危。董明珠在與雷軍打賭時曾說過一句話：“假如我和馬雲合作的話，那不是天下都是格力的？”顯然，她早已意識到互聯網模式對傳統制造業及零售業的衝擊，而她要做的就是調整自己，盡力地去擁抱並迎合。同樣，小米如何在高性價比上繼續保持領先優勢也是一道坎。如何在現有的生態體系上，調整自己的商業節奏，構建未來不靠硬件靠軟件和服務的盈利模式也是小米未來能走多遠的關鍵。這是一次讓兩位企業領軍人物對各自商業模式的複盤與重構的機會。布局更好的戰略，更快地找到新的增長點，至於誰輸誰贏或許只是個偽命題。（李靜穎）關鍵詞：遊學關鍵人物：京迷你倉商城創始人、CEO劉強東&萬科董事長王石影響力指數：★★★★★經過4個月在美國哥倫比亞大學的進修，劉強東終於回歸京東。媒體贊他“就像變了一個人”，這指的不僅僅是他減掉了36斤體重，還包括抹去了個性中急進、暴躁的一面。一年之前，尚未改名的京東商城挑起了電商“8·15”大戰，這場價格戰最後被證明沒有贏家：平台商沒了利潤、消費者丟了信任，“低價打天下”的策略似已不再適用。劉強東此後幾乎從公�眼前“消失”了。劉強東赴美遊學之時，萬科董事局主席王石已經完成了哈佛大學兩年的學習，轉戰英國劍橋大學開始主攻猶太學。兩家不同的企業，企業家選擇了相同的方式“重新出發”，原因究竟是什麼？還是從京東說起。劉強東給受�的印象，是強勢甚至偏激的。從2008年到2013年，京東的銷售額由1000萬元呈幾何級增長，不久前京東高管稱2013年會超過1000億元，人員也由數百人擴充至3萬人以上。但在很長一段時間內，劉強東對公司業務還是習慣于事必躬親。直到近年來，劉才開始有意識地放權，回歸後的他被京東高管們評價得最多的詞匯是“變溫和了”、“更寬容了”，而這背後是劉強東調整京東組織結構、打通管理流程以提升效率的具體策略。而對於2010年已加入“千億俱樂部”的萬科來說，王石遊學期間思考的無疑是更為有利於企業長遠發展的、更精神層面的問題，這從他豐富的學習安排和工作安排上可見一斑。他在近期的一次採訪中表示，萬科現在最重要的不是去求量，而是要努力提高產品的質，這也和中國現代化、轉型升級的步伐一致。（李蕾）關鍵詞：在商言商關鍵人物：聯想控股董事長柳傳志影響力指數：★★★★★如同金庸武俠小說中的喬峰因為身份被人誤解，2013年，因為一句“在商言商”，聯想控股董事長柳傳志身陷輿論危機。帶頭跳出來公開討伐的是中�聚信投資基金管理有限公司董事長王瑛，她一邊退出柳傳志參與的企業家組織——正和島，一邊高調表示企業家除了要做好自己的企業，還要積極參與到中國社會的重建中去。隨後發聲的是地產界大佬、萬科的董事長王石，此前面對一些社會事件不吭氣的態度，王石反思是自己懦弱錯誤的行為。在2013年7月底的一篇《什麼是企業家精神》中，王石表示，中國的改革就是一個最需要企業家精神的課題。大規模的討論從年中到年尾，似乎沒有平息的跡象，出乎商業而談及的社會現象又超于商業。“在商言商”的話語，柳傳志多年前就開始提，最初提起，得到了不少企業同仁簇擁。此時再提，卻遭到不少人曲解反對。前後完全不同的反應，折射出背後真實的社會情緒。對於政商關係，企業家們心中自有乾坤。順“勢”而為，在政局和商業的變革中找准自己的定位是關鍵。這其中，無論是柳傳志的“產業報國、在商言商”，王健林的“親近政府，遠離政治”，還是馬雲的“解決就業、關心環保”，無疑都是一種姿態。姿態之中，蘊含著商業與環境的博弈。斷章取義與嘩�取寵，無疑都是用道德規範綁架了“企業家精神”。但爭論本身，是商業社會的與時俱進。2013年的最後一天，在正和島新年家宴上，回顧起因為自己的言論引發長達半年之久的企業家大討論，柳傳志略顯委屈和不滿。柳傳志表示，不說話很大程度因為不確定性超出預期。這是柳傳志在“言商”事件後，第一次公開為自己辯解。而王瑛也在2013年底前重申態度“企業家要學會發聲和表達”。在商言商的爭論並未結束，對錯功過還得留給時間來證明。（馬可佳）關鍵詞：跨界關鍵人物：�大集團董事局主席許家印&萬達集團董事長王健林影響力指數：★★★★★2013年末，廣州�大在足球界的崛起，讓無數球迷熱血沸騰。同樣順勢而起的還有“�大冰泉”，許家印正在一步步布局著他的千萬噸級的礦泉水帝國。�大與拜仁一戰之後，在足球界雖敗猶榮。而品牌多元化的布局已經初見端倪。這一次，地產大亨許家印的布局環環相扣——從房地產到足球再到飲料，跨界之大又互相呼應。同樣大幅度跨界的另一位地產大亨是萬達董事長王健林。身為商業地產龍頭的大連萬達集團從不缺少關注，高調的行事風格和恰當的新聞噱頭讓這個成立了15年的公司屢屢出現在媒體版面的醒目位置。過去一年，王健林將目光放在了藝術品投資上。2013年11月5日，在經歷了30多輪競價後，萬達集團擊敗了來自歐美、俄羅斯的�多藏家，以2816萬美元(約合人民幣1.72億元)的價格將畢加索名畫《兩個小孩》納入囊中。這次交易刷新了中國企業購買西方繪畫作品最高值。這是萬達購買海外藝術品的第一步，而對於文化產業的布局早已悄然進行。從開發旅遊地產，到收購美國AMC，購買手游公司，興建影視基地。在多個不同的場合，王健林坦言萬達要做中國最大的文化產業公司。萬達與�大的多元化路徑完全不同，前景也都不甚明朗，但背後都蘊含著對傳統行業風險的擔憂。跨界競爭已經成了現代商業競爭的一種重要模式。商業中從不乏第一個吃螃蟹的人，打破傳統的創新與跨界能否成功，結果不得而知，但只有玩過界才有出路和希望。（馬可佳）關鍵詞：交棒關鍵人物：新希望集團董事長劉永好&美的集團前董事長何享健影響力指數：★★★★自從去年5月卸任新希望六和股份公司（000876.SZ，下稱“新希望”）董事長以來，劉永好顯然有了更多時間來拓展農業以外的天地。彼時，劉所選擇的家族交接方式引發了多方熱議。讓女兒劉暢接任新希望董事長、非家族成員的六和集團原總裁陳春華出任聯席董事長兼CEO，這樣的做法被《哈佛商業評論》稱為“混合制家業傳承模式”。劉本人暗中為年輕的掌舵者“保駕護航”。去年8月，劉永好實際控制的多家公司共向新希望注資約30億元，試圖為飽受速成雞、禽流感等困擾的新希望提振信心。而2012年美的集團董事長何享健“傳位”于方洪波則打破了家族成員接棒的傳統，國內民營企業首次由職業經理人完全接掌。何享健曾經說過美的“堅決不做家族企業”，為了這個目標他苦心籌備了近10年。2004年和2009年分別收購華凌、小天鵝之時，何享健均未擔任董事長。2005年打破事業部成立二級集團，逐步樹立起財務投資控股型的架構與平台。2009年，何甚至將集團旗下最大上市公司美的電器（000527.SZ）的董事長職位讓與方洪波。在此基礎上，再通過大量引進職業經理人、建設授權與激勵體系、厘清高層組織結構，美的最終形成了股東、董事會和經營者“三權分立”的機制，並在2013年9月實現了集團的整體上市，成為總資產近1200億元的最大家電上市公司。如今，年過古稀的何享健已經逐漸淡出公�視野，偶爾的“拋頭露面”也是因為捐資1億元發起成立了廣東省德耆慈善基金會。（李蕾）mini storage